Was ist eigentlich das Produkt? - Ein Erfahrungsbericht mit Philipp Weiß

Philipp Weiß im Gespräch mit Oliver Worum es geht

Ausgangspunkt war ein Gespräch auf den Product Owner Days in Köln. Im Workshop von Tim Herbig zum Thema „Von Strategie zu Zielen“ tauchte immer wieder dieselbe Frage auf: Worauf beziehen sich Strategie, Vision und North Star Metric eigentlich? Wenn die gesamte Website das Produkt ist, bleibt eine Produktvision so allgemein, dass sie kaum hilft. Auch eine North Star Metric bleibt dann auf Ebene von Visits oder Nutzern. Wird dagegen ein Teilaspekt wie die Datenpflege als Produkt gedacht, sind ganz andere Kennzahlen möglich, etwa eingegangene Korrekturen pro Tag.

Transfermarkt in Kürze

Transfermarkt wurde im Jahr 2000 gegründet und ist die größte öffentlich zugängliche Fußballdatenbank der Welt. Die Daten entstehen nach dem Wikipedia-Prinzip: Nutzer:innen reichen Korrekturen ein, meist ehrenamtliche Kräfte prüfen sie. Dazu kommen Marktwerte, News, ein großes Forum, Tools und Spiele, ein Premium-Angebot für Spielerberateragenturen und eine Datenschnittstelle für Vereine. Das Ganze läuft in 16 Sprachen auf 27 Domains, ergänzt um App und über 70 Social-Kanäle. Auffällig ist der saisonale Effekt: Am stärksten ist Transfermarkt, wenn kein Fußball gespielt wird, also in der Transferzeit und am Deadline Day.

Vier Wege, das Produkt zu schneiden • Nach Kanal (Website, App): technisch naheliegend und effizient, weil Teams mit ähnlichem Skillset zusammenarbeiten. Inhaltliche Themen betreffen aber meist beide Kanäle, und die Nutzererfahrung sollte sich ähneln, auch wenn sie nicht identisch ist. Oliver bringt dazu ein Beispiel aus dem Alltag: Ein Download-Hinweis aus dem Podcast-Hosting führte in die App, wo es den Download gar nicht gab. • Nach Inhalt: etwa Statistik, Datenpflege und Community, Content und News, Gaming und Tools, B2B. Das ist konkreter als „die Website“, würde bei Transfermarkt aber fünf bis sechs Teams erfordern, die jeweils eigene Vision, Ziele und Roadmap entwickeln. • Nach Teamstruktur: Wer interdisziplinär arbeiten will, kommt bei den vorhandenen Ressourcen auf etwa zwei Teams. Dann bleibt am Ende wieder die Website das Produkt. • Nach Nutzerbedürfnissen: nachschlagen, Fußball verfolgen, diskutieren und beitragen, Transfermarkt beruflich nutzen. Diese Variante würde Philipp aktuell am ehesten weiterverfolgen, weil sie Priorisierung deutlich erleichtert.

Wichtig ist Oliver dabei: Product Owner haben einen Freiheitsgrad, das Produkt so zu definieren, wie es den größten Nutzen bringt. Jede Wahl zieht aber Konsequenzen für Metriken, Teamzuschnitt und Zusammenarbeit nach sich und lässt sich nicht allein treffen. Bei Transfermarkt wäre es eine Entscheidung im Kreis von drei bis fünf Personen inklusive Geschäftsführung.

Priorisierung und die Schwierigkeit, Dinge abzuschalten

Im aktuellen Backlog konkurrieren Erweiterungen des Berater-Premium-Angebots mit neuen Filtern in der Statistik. Diese Dinge haben unterschiedliche Flughöhen, und Features mit direktem Umsatz lassen sich kaum fair mit anderen vergleichen. Ein Produktschnitt ist deshalb immer auch eine Priorisierungsentscheidung, weil er festlegt, wie viele Menschen an welchen Themen arbeiten.

Dazu kommt ein gewachsener Feature-Bestand. Beim Ground-Hopping-Tool und beim Managerspiel war ein Abschalten zeitweise im Gespräch. Beim Managerspiel musste montags nach dem Bundesliga-Spieltag ein Techniker mehrere Jobs von Hand starten. Statt es abzuschalten, gab es einen Kraftakt, seitdem läuft es weitgehend von selbst. Mit Emotionen, auch bei den eigenen Mitarbeitenden, fällt der Abschied schwer, und selbst zehn Nutzer am Tag sind mehr als keine. Oliver hält dagegen: Wer sich von Dingen trennt, nimmt Komplexität aus dem Produkt, und die Produktdefinition wird einfacher.

Fokus statt Vollständigkeit

Philipps Wunschszenario: Das Unternehmen verständigt sich gemeinsam darauf, zwei Spielfelder für die nächsten zwölf bis achtzehn Monate wirklich zu verbessern und sich konsequent darauf zu konzentrieren. Oliver zieht die Verbindung zu Playing to Win: Das Spielfeld wird begrenzt, offen bleibt noch, wie dort gespielt und gewonnen wird. Wer so fokussiert, für den ist die Ebene des Produktschnitts womöglich gar nicht mehr so entscheidend.

Zusätzlich beschreibt Philipp eine Herausforderung in den Köpfen: Nach 26 Jahren Website ist es für viele Stakeholder nicht leicht, App und Website als unterschiedliche Dinge zu denken. Viele Kolleg:innen, die mit dem Produkt arbeiten, etwa in Redaktion, Datenpflege oder Beratergeschäft, bringen zudem eigene Ideen und Wünsche mit.

Ein Rat für Product Owner in ähnlichen Situationen

Über den eigenen Tellerrand schauen, Methoden und Frameworks kennenlernen und überlegen, wie sie sich auf das eigene Produkt anwenden lassen. Daraus entstehen kritische Fragen an das eigene Unternehmen, und am Ende gehören harte Diskussionen mit dem Management dazu. Das darf laut Philipp auch ein bisschen wehtun.

Erwähnt in der Folge • Transfermarkt.de • Product Owner Days, Köln • Playing to Win (Roger Martin) Fazit

Wer das Produkt nicht klar definiert, tut sich mit Vision, Metriken und Priorisierung schwer. Die Definition lässt sich meist nicht allein treffen und hat Konsequenzen für Teams und Zusammenarbeit. Umso wichtiger ist es, sie transparent und für alle Beteiligten klar zu machen, auch wenn das unbequem ist. Clarity over Comfort.